Startups: qual é a hora de começar a pensar sobre gestão de pessoas?

Duas matérias recentes me trouxeram a “questão título” à mente nos últimos dias: “Como saber se o trabalho na startup é uma roubada” e “Para contratar, startup oferece um ano de cerveja grátis” (grata @C2CBalloon pelo twitter indicando).

Sabemos que a maioria das startups começa de um sonho, que vai se transformando em planos, produtos/serviços, modelos de negócios, metas e, quando o sucesso realmente chega, dificilmente elas ainda estão na fase em que podem ser denominadas de startups.

Na maioria delas, no início, e para que possam concretizar sua existência, os fundadores fazem um pouco de tudo, tentando garantir que suas necessidades básicas  sejam atendidas (sim, as empresas também têm necessidades básicas).

Batalha-se pela sobrevivência (uma estabilidade financeira básica de início); pelos relacionamentos (internos e principalmente externos visando à conquista de clientes); pela autoestima (resultado de produtividade e eficiência demonstráveis).

De forma resumida, podemos dizer que fundadores de startups se ocupam com:

1-      Perseguir valor e lucro;

2-      Estabelecer relacionamentos que suportem a existência da empresa;

3-      Implantar processos e sistemas de alto desempenho, que garantam a qualidade dos produtos/serviços ofertados.

Até aí, em contexto muito resumido, nada de diferente do que toda empresa deve fazer em todos os dias de sua existência.

Acontece que startups geralmente nascem não apenas do sonho de empreender e de obter lucro. Geralmente nascem também do sonho que seus fundadores têm de “fazer a diferença” nesse mundo. E acontece que vivemos globalmente uma fase em que “fazer a diferença” associa-se a tendências e forças que visam à construção de um novo tipo de capitalismo.

Muita gente pelo mundo, entre os quais me incluo, tem denominado esse novo tipo de capitalismo de “capitalismo consciente” (ou consciencioso). Esse tema é amplo, porém, e será melhor abordá-lo em outro post.

Assim, para que seja possível crescer sem que o sonho inicial sofra grandes desvios ou seja concretizado de forma apenas parcial, os líderes/fundadores das startups precisam também se ocupar com pelo menos outros dois importantes pontos. Pontos esses que podem resultar na diferença entre um “Davi que vira Golias e mantém a inteligência de Davi”, ou só mais um “Davi que consegue virar Golias” (e que talvez um dia seja morto por outro Davi).

Esses pontos são:

A – Envolver os membros do grupo e dar a eles uma voz na tomada de decisão

B – Alinhar os membros do grupo em torno de uma missão, visão e valores compartilhados.

Pode parecer balela, mas não é!

Se as startups aprendem a construir seus modelos de negócios com base no que ensina Osterwalder, provavelmente entendem que há duas áreas no modelo 100% ligadas ao que estou falando aqui: key resources e key activities. Se a empresa não for capaz de conquistar e manter os talentos necessários (key resources sempre!) e assegurar que eles estejam alinhados e executem as key activities planejadas, então adeus autoestima, relacionamentos e sobrevivência.

Se de início esses três pilares dependem basicamente dos fundadores/líderes, na medida em que os negócios realmente acontecem, eles passam a depender mais e mais de colaboradores que estejam alinhados (por valores e por cultura) com a visão dos líderes.

Para que isso seja possível, não apenas o processo de conquista desses colaboradores - às vezes até mais difícil do que a conquista de clientes (vide as duas matérias citadas no início) - precisa ser planejado e executado, mas todos os processos de gestão de pessoas precisam ser bem compreendidos e implantados o mais cedo possível pelos próprios líderes/fundadores.

Em suma:

Startups, a hora de começar a pensar sobre gestão de pessoas, de criar um modelo de gestão atraente e de utilizá-lo como alicerce do seu diferencial competitivo é JÁ!